Korte inhoud van het boek ''Ethisch Groeien"

Zoniet zullen ze op termijn hun aantrekkingskracht naar hun stakeholders verliezen (klanten, werknemers, overheden, leveranciers, aandeelhouders) en op die manier hun eigen duurzaamheid in gevaar brengen. Deze groeiroute mag echter geen lappendeken zijn. Ze vertrekt vanuit de “strategische kern” van de onderneming (‘wat voegen we toe aan de wereld ?’) en mondt uit in een zin voor perfecte implementatie. Focus is hier zeer belangrijk. Het is immers moeilijk om goed te zijn in een vak. Uiteindelijk kent bijna iedereen de juiste slogans. Het verschil tussen goede en minder goede ondernemingen ligt in de kwaliteit van implementatie.

Naast die strategische kern hebben organisaties ook een ‘geweten’nodig. Dat geweten is, zoals bij mensen, een zeer bepalende factor bij de meeste keuzes. Het kan zeer mooi verwoord worden (‘values’), maar moet vooral te zien zijn in de daden en beslissingen. Bedrijven dienen de eerlijke intentie te hebben om waarde toe te voegen aan hun stakeholders, ook al is dat niet op elk moment mogelijk. Keuzes zullen zich immers opdringen. Indien bedrijven daarenboven transparant durven zijn naar hun stakeholders, die stakeholders op een betekenisvolle manier laten participeren in beslissingsprocessen én er in slagen om uiteindelijk toch duidelijke beslissingen te nemen en keuzes te maken zijn ze ethisch.

Bedrijven moeten groei en ethiek kunnen combineren. Zonder groei vallen ze terug op een idealisme dat nergens heen leidt. Zonder ethiek draaien we de klok honderd jaar terug, en vallen we terug in een kortzichtig kapitalisme. Groei en ethiek versterken elkaar, omdat het vertrouwen tussen de partijen groeit. Ethiek houdt ook in dat er harde beslissingen moeten genomen worden. Dit is immers geen pleidooi voor compromissen. Partijen moeten immers zo duidelijk mogelijk blijven naar elkaar, ook wanneer ze het oneens zijn.

Waardecreatie is de juiste thermometer om groei te meten. Waardecreatie wordt echter zelden juist weergegeven door de koers van het aandeel. Waardecreatie wordt best gemeten door een ‘strategische scorecard’. Die geeft de belangrijke criteria weer (‘business drivers’) waarop een onderneming progressie moet en wil maken (vb. merkkracht, distributie, klantentevredenheid, werknemerstrevredenheid, innovatiegraad, kostenposities, relaties met andere stakeholders…). Uiteindelijk dienen al deze elementen bij te dragen tot een duurzame en groeiende cashflowgeneratie.

Het strategisch plan is niet langer het beste instrument om die strategische ontwikkeling een kader te geven. Strategische paradigma’s en modellen zijn zinvoller omdat ze veel meer de kwaliteit van strategisch denken benadrukken, en minder energie verkwisten aan het kwantitatief voorspellen van de toekomst. Strategie is belangrijk, en is gebaseerd op het begrijpen van de specifieke dynamiek van een sector en het voorspellen van de krachtlijnen naar de toekomst. Strategie gaat om keuzes.

• Waarde-ontwikkeling voor de klant (customer value development)
• Gerichte innovatie (focused innovation)
• Cash Efficiëntie (cash efficiency)
• Prestatie door interne betrokkenheid

Het unieke van een groeicultuur is dat ze er in slaagt om die vier componenten te combineren. Daar is een hoge mate van focus voor nodig.
"Een karateka zal enkel een steen in twee klieven als hij zijn mentale en fysieke energie kan focussen op één punt”.

Waarde-ontwikkeling voor de klant (“als we geen waarde toevoegen aan onze klanten, waarom bestaan we dan?”) heeft een scherpe klantgerichte cultuur en organisatie als noodzakelijke basis. Op die basis kan klantentevredenheid als zeer specifiek en actiegericht managementinstrument worden toegepast. Tenslotte dienen organisaties op een systematische manier naar nieuwe waardedimensies te zoeken bij hun bestaande klanten.

Gerichte innovatie zal de meeste inspanningen rond vernieuwing richten op een verbetering van het bestaande business model. Innovatie heeft uiteraard de juiste culturele voedingsbodem nodig, anders worden ‘bruggen in de woestijn’ gebouwd. Daarnaast is er ook behoefte aan focus, zoniet dreigt innovatie om te slaan in haar grootste vijand, met name versnippering van initiatieven.

Cash efficiëntie gaat over de productiviteit van geld. Waar zijn besparingen zinvol? Waar zijn ze gevaarlijk? Hoe verbeteren we de totale waardeketen van de onderneming? Hoe doen we dit zonder klantgerichtheid, mensgerichtheid en innovatie hierdoor lam te leggen of te hypothekeren?

Resultaat door betrokkenheid gaat over de kunde (kunst) om de energie van mensen te vatten en te sturen. Mensen moeten we bekijken als leveranciers van energie. Hoe creëren we een cultuur van vertrouwen, empowerment en coaching, die leidt naar resultaten ? Je wint immers nooit een tenniswedstrijd door 1 magistrale slag, maar door 50 keer de bal 10 cm binnen te slaan.

Organisaties moeten ook constant op zoek naar externe opportuniteiten (allianties, fusies, overnames) om hun groeiroute te versterken. Hier moeten we dezelfde bouwstenen gebruiken als hierboven, maar de snelheid waarmee ze moeten toegepast worden is veel hoger. Externe groei is koken met een snelkoker. Fusies en overnames vormen één langgerekt crisismoment, waarin de belangen voor alle stakeholders zeer hoog zijn. Een goede strategische logica, een juiste overnameprijs, de betrokkenheid van de juiste mensen en zeer goed management nadat de deal getekend is, vormen de hoekstenen voor succesvolle externe groei.